Défi 12
Gouvernance / Performance
EN BREF
#Performance
Dans un contexte budgétaire contraint et incertain, les services apportés au public et aux territoires doivent viser une performance accrue. Cette performance revêt de multiples dimensions :
• Performance financière pour phaser le projet de mandature en fonction des capacités financières de la collectivité et insuffler une culture de gestion performante,
• Performance sociale, pour attirer les compétences nécessaires au projet, valoriser le potentiel existant, créer les conditions sociales pour répondre aux besoins de la collectivité,
• Performance organisationnelle, en mettant en place de nouvelles organisations de travail plus
collaboratives et en transversalité, en proposant des outils de pilotage, et encourager une culture
d’innovation.
#1700 agents
Le Département s’engage dans une nouvelle mandature et ce sont 1700 agents, exerçant 150 métiers différents, qui sont au service de la mise en œuvre de ce nouveau projet et de la gestion des compétences de la collectivité. Les domaines d’activités du Département sont multiples :
- l’action sociale, la protection de l’enfance, les personnes âgées/personnes handicapées, l’emploi insertion,
- les routes et les grands travaux, le patrimoine départemental, les transports,
- l’environnement, les affaires culturelles, la vie associative, les activités sportives,
- l’aménagement et le développement du territoire,
- le pilotage, le management et la gestion des services publics (ressources humaines, service juridique, affaires financières, informatique)
Une gouvernance associée à une politique financière saine qui donne du sens à l’action départementale
Le programme de mandature « Les 12 Défis pour l’Aveyron » est un nouveau top départ qui a permis la restructuration des services du Département,
directement orientée vers les besoins et demandes des aveyronnais.
#En action
# 12.1 Prospective budgétaire
Afficher une politique financière qui donne du sens à l’action départementale et lui serve de repère grâce à différents indicateurs, Évaluer les capacités financières du Département pour mener son programme de mandature, Dégager des économies de fonctionnement pour maintenir une capacité d’autofinancement. La maîtrise des charges de gestion et en particulier des charges de personnel est un enjeu majeur et déterminant pour le financement du projet de mandature,
Réfléchir de manière pluriannuelle à la programmation des actions dans le cadre d’un Plan Pluriannuel d’Investissement (PPI) et d’un Plan Pluriannuel de Fonctionnement (PPF), véritables outils de prospectives budgétaires permettant de planifier, dans le temps, les projets à financer,
Donner de la visibilité sur l’action départementale à l’égard des divers partenaires, dont les établissements financiers.
# 12.2 Contrôle – Conseil en gestion
Aider l’Exécutif et l’encadrement à la prise de décisions, contribuer à la maîtrise de la dépense publique, évaluer les politiques publiques menées par le Département, Diffuser une culture de gestion orientée vers la performance, se doter d’un outil de pilotage de la dépense publique par mission (interventions et RH) et maîtriser la masse salariale.
1- Mise en place d’un contrôle/conseil de gestion interne (stratégique et opérationnel) : Évaluation des politiques publiques, suivi budgétaire, indicateurs de pilotage, par mission et par politique.
2- Renforcement du contrôle/conseil de gestion externe : Suivi du périmètre des « satellites* » avec un accompagnement et une maitrise des risques.
# 12.3 Mobilisation de fonds européens
Trouver de nouvelles sources de financement pour la mise en œuvre du programme de mandature du Département et préserver ainsi ses capacités financières en réduisant la part d’autofinancement,
Accompagner les collectivités aveyronnaises dans la recherche de fonds européens en perspective d’une optimisation des plans de financement associés à leurs projets. Ce qui permettra la recherche de sources de financements européens, le montage de dossiers de demandes de subventions pour le compte du Département, de ses agences et organismes associés, ainsi que l’accompagnement des collectivités aveyronnaises dans la mobilisation de fonds européens.
# 12.4 Fonctions de conseil et accompagnement des services et des organismes associés
Constituer une équipe ressource pluridisciplinaire (et modulée en fonction du besoin : DAF, DAJ, DSI,
marchés, RH, pouvant également associer, en tant que de besoin, d’autres pôles) au service des élus et des pôles dans la mise en oeuvre des politiques locales, mise en place d’un réseau de référents,
création d’une politique managériale collective, installation d’un nouveau Laboratoire d’innovation.
# 12.5 Action recrutement
Mettre en avant et valoriser les atouts et les métiers de la collectivité et identifier les savoir-être en adéquation avec les attentes de la collectivité. Pour modérer la faible projection professionnelle observée lors des jurys de recrutement (faible niveau technique des candidats, immaturité et absence de préparations des entretiens, méconnaissance des institutions, faible motivation…) proposer des partenariats adaptés.Valoriser des savoirs et savoir-faire : face aux difficultés de recrutement il faut maintenir un niveau d’exigence et de professionnalisme en favorisant la transmission de savoirs et de compétences en interne, mais également proposer un accompagnement à la prise de poste en termes de formation et d’outils.
# 12.6 Valorisation des Compétences
Impulser la formation interne en faisant appel aux compétences existantes au sein de la collectivité, recenser les agents qui disposent d’un savoir-faire spécifique et qui pourraient assurer des actions de formation en interne, valoriser et accompagner les évolutions professionnelles, proposer des parcours de formation en interne dans le cadre d’un projet de mobilité ou d’évolution
professionnelle pour favoriser la transversalité et la polyvalence et dynamiser le dispositif de préparation aux concours et examens.
# 12.7 Connaissance des métiers et des missions
Décloisonner nos politiques locales pour sensibiliser nos agents, permettre aux agents de découvrir les différents métiers de la collectivité, valoriser les métiers et leurs spécificités, favoriser la mobilité interne, faciliter le « mieux travailler ensemble » par une meilleure connaissance du métier ou des missions de l’autre et la compréhension des politiques publiques internes et créer un moment de convivialité et d’échanges centré sur la valorisation des compétences internes et
rassemblant tous les agents.
# 12.8 Apprentissage/Alternance
1- Mobiliser les services
Travailler avec eux pour identifier les métiers sur lesquels envisager le recours à cette formule.
2- Repérer les métiers sous tension
Mettre en place une veille active concernant certaines difficultés de recrutements résultant des vacances de postes et des jurys de recrutement, répertorier et développer les possibilités d’apprentissage ou d’alternance sur ces métiers en tension.
3- Développer l’accueil en stage
Susciter des « vocations » en développant l’accueil de stagiaires dans une perspective de formation et/ou de recrutement par la collectivité ou d’incitation de de formations en alternance.
4- Renforcer le partenariat avec les établissements de formation
Actions d’information et de communication auprès des établissements et des réseaux de jeunes étudiants.
# 12.9 Marque employeur
Dans un contexte difficile de recrutement (concurrence, pénurie d’emploi, faible niveau des
candidats, méconnaissance de l’institution, …) la collectivité doit conserver et attirer les meilleures
compétences et valoriser son image (son projet, ses valeurs) par l’intermédiaire des personnels acteurs de la mise en oeuvre du projet politique en direction des Aveyronnais.
– Baromètre social 2019 / 21 : fort attachement des agents à la collectivité employeur,
– Affiner des valeurs communes, source de motivation et de reconnaissance,
– Point de vigilance : exigence de cohérence entre le projet politique, le système de gouvernance et les agents pour établir une relation de confiance et un cadre mobilisateur pour contribuer à la réussite du projet.
# 12.10 Maintien de l’employabilité
Une forte baisse de l’employabilité de certaines catégories de personnel (agents des routes, des collèges, assistants familiaux, travailleurs sociaux et ponctuellement personnel administratif),
Des restrictions partielles d’activités qui génèrent le recours à des recrutements ou des prestations
externes, Une structure démographique vieillissante.
L’objectif est de permettre un maintien dans l’emploi (éviter des licenciements pour inaptitudes physiques ou des mises en disponibilité d’office), gérer des situations humaines sociales difficiles,
maîtriser les coûts liés aux inaptitudes partielles et aux restrictions d’activités.
# 12.11 Personnels Adjoints Techniques Territoriaux des Établissements
d’enseignement
En 2012, des effectifs de référence ont été définis sur les collèges suivant plusieurs critères de dimensionnement. Ce dimensionnement a permis de passer de 200 ETP à 178 ETP avec en parallèle, la création de 10 postes de coordonnateurs basés dans les collèges, 1 poste d’agent de coordination basé à Flavin (en charge de 3 collèges) et 1 équipe mobile de 3 agents basée à Flavin.
L’externalisation de tâches difficiles comme le nettoyage des vitres ou l’entretien d’espaces verts (élagage) a permis d’accompagner cette diminution d’effectifs.
Depuis 2015, les collèges de Cransac et Rieupeyroux n’ont plus d’agent de maintenance ; cette tâche est réalisée par un agent de l’équipe mobile 1 jour par semaine.
Ce travail de rationalisation des effectifs ne permet pas aujourd’hui, à niveaux de service constants, de dégager d’autres marges de manoeuvre. Le Département compense par 45 ETP les absences constatées à la rentrée 2021 engendrant un surcoût financier important, de l’ordre de 20% de la masse salariale des ATTE. Ce niveau particulièrement élevé des dépenses liées aux remplacements doit toutefois être relativisé par la crise du COVID (remplacement dès le premier jour d’absence). En 2018 et 2019, le volume des remplacements avoisinait les 35 ETP.
Pour aller plus loin, seul un scénario d’externalisation, partiel ou total, est à envisager.
# 12.12 Médecine scolaire
L’amélioration des politiques de santé en milieu scolaire est nécessaire. Pour cela, une étude de faisabilité approfondie sur le périmètre de la délégation de compétences notamment faire le lien
avec l’ensemble des actions de santé en direction des élèves mené actuellement par la collectivité (PMI et CPEF). Ainsi qu’une études des moyens financiers résultant du transfert de compétences et nécessaires pour assurer un service public de qualité, mais également une négociation et signature d’une convention avec l’État actant ce transfert de compétences.
# 12.13 Personnel des collèges
L’objectif est de gagner en maîtrise et en transparence sur les aspects suivants :
– Gestion des dotations de fonctionnement attribuées aux collèges,
– Gestion RH des agents d’entretien et de restauration (organisation, niveaux de service, management),
– Service de restauration : coût d’objectif et stratégie d’achat local des denrées alimentaires.